今日は最近asktakaが体験した出来事を話題にしたいと思います。実は、自宅でのネット利用のコスト削減を考えて、NTTのIP接続サービス（月4,500円で常時接続）を申し込みました。ついでに無線化しようと思って、N社の Aワイヤレスシリーズの親機と子機を購入しようと思いましたが・・・・。

当初、自宅は現在のノートパソコンからデスクトップに代えようと思っていました。ところが、連休前にノートが不調になったので、急遽新しくノートパソコンを買い換えたのです。

会社でいつもお願いしているOA販社に、自宅のワイヤレスシステムもまとめては発注していたので、子機の部分をPCカード型に変更しようと思い連休明けにその旨連絡しました。ところが、親機と子機がセットになっている商品なので、親機とPCカード型に変更すると親機の納品に３週間必要だとの返事がきました。セットの親機を使って、PCカード型子機と組み合わせてはどうかといっても無理のようです（ちなみに、秋葉原の主要なショップには在庫はあります）。

このやり取りとりの中で、asktakaは時代が１０年ばかり前に戻ったような錯覚に陥りました。というのは、最近は販社もメーカーも在庫をもたなくなっていることは承知しています。しかし、その前提には即納体制があってこそだと思います。それが発注してから納期が３週間とはどうなっているのでしょうか。コンパックで５日、デルやゲートウエイもほぼ同様な納期という事実が頭にあったので、なおさらです。

この原因の根本は、日本のメーカーが真の意味での顧客満足をあまり意識していないことではないか、とasktakaは思うのです。それとOA販社が仕入れようとしていた販社の対応力にも問題があったかもしれませんが。

販社の問題はここでは省略して、メーカーの問題は生産システムが時代遅れなことは明確です。計画生産から受注生産へ移行している過程だということは理解できます。そのため生産ロットが小さくなって、次の生産までのサイクルに一定時間がかかるとしても、３週間というのはかっての３ヵ月ぐらいのスパンに感じます。とても気の長い話ですよね。

今回の問題で、メーカーは顧客の視点に立って顧客満足のことを真剣に考えているのか疑問に感じるのです。いくらBTO(Build to Order、受注生産)あるいはマスカスタマイゼーション（顧客ごとにカスタマイズした製品・サービスを大量生産して低コストで提供するシステム）と声高に叫んでも、とても顧客のことを考えているとは思えませんからね。

日本の全てのメーカーがこのような対応ではないとは思います。だが、意外と自社内の都合を優先して、顧客満足を高めるという視点で抜本的に変革することに躊躇している会社は多いのではないでしょうか。今必要なのは、情報に敏感なIT時代の顧客を念頭に改革のスピードを上げることだと思います。メーカーにお勤めの方やユーザーの皆さんは、この問題をどうお考えでしょうか？

（後日談）結局、自宅用は販社発注をキャンセルして、asktakaが秋葉原で購入することにしました。１９日からIP接続可能なので３週間も待てませんからね。ところが、新しいノートパソコン(Ｉ社の新製品）ではPCカード型子機の動作確認ができておらず、販売できないといわれました。特に、N社の製品はくせがあり、I社の動作確認のないパソコンでは動かない可能性が高いそうです。N社のパソコンはつい最近まで独自仕様で、ケーブルから周辺機器までDOS-Vの世界とは別物でしたが、まだその名残があるようです。それで、シリアルでつなぐ通常の子機、つまり（キャンセルしたのと同じ）セットを買ってきました。asktakaが事前に十分に確認しなかったために、販社の方々も巻き込んでお騒がせしたわけですが、「今日の話題」のネタになった点だけが救いという結果になりました。（苦笑）

お知らせ：昨日の話題は「急成長企業とリスク 」でした。

今時元気のよい企業はそんなに多くはない。倍々ゲームやそれに近い急成長企業には、それなりのリスクはあるものです。asktakaは、何もそういった会社の株を買った人に同情しているのではありません。ハイリターンを狙った行動にはハイリスクが伴いますから、例え株価が下がっても当然の自己責任です。asktakaは企業の急成長に伴うマネジメント上のリスクをいっているのです。

今、急成長企業といえばIT関連を筆頭に小売チェーン、外食チェーンなどでしょうか。商工ローンは一時は急成長しましたが、ご承知の問題で失速しましたからね。他の製造業やその他の業種では、なかなか急成長というわけにはいきません。

急成長企業の成長要因は、次の３つに大別されると思います。

１．時流に乗った独特な事業モデル
２．出店・拠点拡大型の事業モデル
３．合併・買収

具体的には、最初の独特な事業モデルは商工ローンや光通信などを、２番目は小売や外食チェーンをさしています。小売ではカジュアル衣料のユニクロを展開するファーストリテイリング、外食では居酒屋チェーン和民のワタミフードサービスが代表例です。３番目は日本で該当するのはソフトバンクぐらいでしょうか。　

いずれの急成長企業も個性の強い創業者が率いる点は共通しています。この意味では、トップのリーダーシップあるいは腕力なしに急成長はありえません。この腕力というのは字句どおりの腕力で、一部の企業では実際に拳骨が飛ぶということですよ。（笑）

ところで、１番目の要因のように事業モデル自体がゴーイング・コンサーンとはなりにくいものもあります。この点はまともなアナリストやマスコミ（？）は気付いていたと思うのですが、問題が顕在化しない間は誰も口にしません。かえってチヤホヤして、まさに裸の王様というところでしょうか。

２番目、３番目は、事業モデルあるいはやり方自体は問題はないはずです。世界のビジネス界や市場で検証されていますからね。ただ、出店・拠点拡大型事業モデルの場合、市場が飽和するという問題があるので注意が必要です。

こうした急成長企業のマネジメント上のリスクを回避する方法は２つあると思います。先ず、事業モデルを絶えず見直す、軌道修正していくことが重要です。次に、優秀なエグゼクティブや参謀を重用することです。

この二つは、急成長企業のトップは頭では分かっていても、なかなか実行は難しいようです。この点は、かってのソフトバンクや現在のファーストリテイリングは見事に実践しています。

askakaが急成長企業の真贋を見分けるとしたら、単純にトップとは毛色の異なる常勤役員を何人採用したか、こうした外部からの人材を重用しているか、この点に注目します。少なくても、トップ一人の判断よりもリスクを避けることはできますからね。

スタートアップのIT企業のトップも時価総額を追うのは結構ですが、それよりも人を探した方がいいですよ。あなたが早々に引退して後を任せられるような人です。そうすれば、リスクが軽減されるのであなたの会社は買いです。さて、皆さんはどうされますか？

お知らせ：昨日の話題は「AccountabilityとInternal Marketing 」でした。

“沈黙は金”とか“巧言令色仁少なし”とか、とかく日本人は“おしゃべり”に対して冷たい。かっては食事中の会話もご法度だったため、いわゆる横メシが苦手なのは英語力の問題だけではなさそうです。

こうした文化の中で、日本の首相が語る言葉をもたないことは世界でも有名です。何せ“言語明瞭、意味不明”では、何も語っていないに等しいのです。だが、政治家には期待していませんから、これでもいいかもしれませんが、こと企業のトップに関してはどうでしょうか？

先日当HPのお客様が、これから企業では“Internal Marketing（内部向けマーケティング）”が重要になるのではないか、とゲストブックにて指摘されました。asktakaもまさに同感なので、今日はこの話題をテーマにしたいと思います。

前回の「広告の話」の中でも指摘しましたが、今後企業にとっていかに情報を開示するかが重要です。しかし、開示するには、情報そのものに中身がなければ意味がありません。この意味では、企業あるいはトップにAccountability（説明責任）があるという前提として、“説明”の内容が重要なのは自明です。

ところで、これまで情報開示や説明責任といえば、どちらかといえば社外向けでした。だが、これからは社内に対して、従業員に対していかに語るかが重要な課題になってきます。不透明な先行きの中で、企業が組織として目的をもった集団であるとすれば、目的を遂行するにはメンバーに目的を知らしめることが不可欠だからです。今後、労働のモビリティが高まることが予想されますから、ますますこうした社内向けの説明が必要になると思われます。Internal Marketingが話題になるのは、こうした背景があるような気がします。

asktakaはこのテーマで思い浮かぶのは、ソニーの出井社長とヒュ―レッド・パッカード（HP）のCEOカールトン・フィオリーナさんです。出井氏は、語る内容をもつという意味で、フィオリーナさんは語る方法を知る意味で注目しているからです。

出井氏は“デジタル・ドリーム・キッズ”という有名なテーマを使って、社内外にソニーの方向を示したことはご承知だと思います。やはり、説明するには、明快で簡潔な言葉あるいはテーマが必要です。そのテーマには、企業の戦略的方向性やビジョン、または企業やトップの明確な価値観が含まれていることが前提です。

“デジタル・ドリーム・キッズ”というテーマは、分かりやすさからいっても天下一品ですよね。とても90年代初頭の頃、デジタル化の波にいかに乗るかを模索していた企業とは思えぬほど明快ですからね。それと、出井社長の社内向けEメールも、Internal Marketingの手段として効果的です。

それから、フィオリーナさんについては、かってこの欄で述べたことがありますので引用したいと思います（２月２６日〜２７日付け「今日の話題」を参照）。

「冗談はともかく、率先垂範はリーダーの定石です。具体的には、数千人の社員を集めて新しい方針を説明したり、戦略的に重要な事業所を訪問して「カーリー・ショー」を行っています。ショーでは２０分の講演の後、３０分を質問の時間にあてるなど社員とのコミュニケーションを図っているそうです。また、ＨＰ研究所には毎日顔を出している他、ボイスメールやＥメールによってトップ方針を社員に伝えています。」

「こうしてみるとフィオリーナさんは、前職のルーセント・テクノロジー時代にみせた鮮やかなブランド展開キャンペーンそのままに自分のマーケティング戦略、特にイメージづくりもお上手とお見受けしました。」

フィオリーナさんについては、これ以上の説明は不要だと思います。

こうしてみると、トップの社内に対する説明責任の意味もよくお分かりだと思います。皆さんの会社のトップは、自社の戦略、ビジョン、価値観を“自分の言葉”で語ることができますか？そしてEメールを含めて皆さんに肉声が伝わってきますか？もしそうでなければ、お気の毒ですが21世紀のトップとしては不適格です。

お知らせ：昨日の話題は「広告の話」でした。

広告は世の中を現しています。新聞広告から、電車の中の広告、ビルの屋上のネオン搭にいたるまで、時の流れとビジネスの栄枯衰退を映す鏡といってもよいでしょう。広告については。理論的な書物から実務書までいろいろな本が出ていますが、今日はasktakaの思いつくままに広告のお話をしたいと思います。

かって、もう四半世紀ほど前になりますが、広告の効果について研究をした時期がありました。結論の概要は次の通りでした。広告量が多ければ企業の認知度、理解度が高まり、その企業の製品・サービスの購買意向が向上します。その結果、広告量の多い企業は少ない企業よりも売上の増分が大になる、というものでした。

多変量解析の手法を使って分析をしたのですが、上記の結果は生産財よりも消費財の方がよく当てはまりました。つまり、一般消費者向けの広告は、業種や製品によって差があるものの売上増に寄与することを実証したのです。

一方で、広告は学習塾に似ています。皆が広告を出し、皆が学習塾に通って勉強をするから、自分もそうしなければ競争に負けるのです。逆にすべての人が広告も学習塾通いも止めたとしたら、勝ち負けは最初の状態のままで変わらないのです。乱暴な話ですが、こうした意味では広告の打ち方が同じで、学習塾の効果も同一であるとすれば、知識や情報のレベルは向上するでしょうが、競争ポジションは変わらないのです。つまり、両方ともやってもやらなくても結果は同じということになります。

実は、以前ある学習塾のトップの前でこのような話を枕にして、では今後どうすべきかを提言したのですが、冒頭の話でいささか不機嫌のようでした。同様に、上記の話に反論はあろうかと思いますが、ポイントは“広告の打ち方が同じで、学習の効果も同一”という仮定です。

自明のことと思われるかもしれませんが、最初の広告効果も個別に見てみると、広告上手な会社というかマーケティングが巧みな会社ほど売上増の効果が大だったと記憶しています。

ところで、asktakaは電車に乗ると額面広告や中吊り広告をよく見ることにしています。新聞なども記事よりも広告を眺めた方が面白いとも思っています。一つには、今元気な業種、分野が生の形で広告に現れているからです。雑誌や書物の広告は定番ですが、食品や飲料、携帯電話、インターネット、金融、英語学校など旬な分野がよく分かります。かってのゴルフ場やリゾートホテルなどが多かった時期と比べると、すっかり様替りしています。

第二に、広告を見ると企業の将来性を想像できる点が面白いのです。これまでは、一部の企業を除いて、どちらかというと消費者や社会に対するコミュニケーションが下手な企業が多かったと思います。IR（Investor Relations、投資家向け広報）にしても同様です。しかし、これからは企業は、消費者を含む社会と一層開かれた関係を保つことができなければ生き残りは困難になると思います。ネット社会の到来によって、社会との瞬時で双方向の対話性が更に高まるからです。

このような企業のネット社会適性を見る上で、広告及び広報に対する姿勢がヒントになると思います。皆さんも一度こうした視点で、世の中ならぬ電車の中や新聞広告を見てみませんか？

お知らせ：昨日の話題は「デジタル・デバイドより深刻なのは・・・ 」でした。

連休明けの５月１１日より、ＮＴＴの定額インターネット接続サービスが開始されます。これまで都内３区と大阪の２区、１市で実験サービスを行っていたのが、「ＩＰ接続サービス」という名称で２３区内と大阪府内にエリアを拡大。将来的には全国にサービスを展開する計画だそうです。

このサービスの特長は、何といっても毎月４，５００円で常時接続できる点です。NTTのISDNの基本料とプロバイダーの定額接続料と合わせて１万円以下でつなぎっぱなしが実現するのですから、これまでのヘビーユーザーの半分から３分の１の料金ですむことになります。とはいえ米国に比べるとまだ倍以上の料金ですが、インターネットの利用が促進することは間違いないさそうです。

ところで、インターネットを含むパソコンの習熟度の差が所得格差を生む、いわゆるデジタル・デバイドが米国で問題になっています。だが、日本でもこうした問題が顕在化しています。

先ず、新卒の採用に関して、最近ではほとんどの有力企業がネット上での登録制を採用しています。大学や自宅でのパソコン環境が整っていなければ、やや不利になることは否定できません。また、人材派遣などの求人条件をみても、パソコンに習熟していない人は習熟している人に比べて時給が低いそうです。米国に比べて所得水準が平準化している日本においても、今後パソコン技術の差によって所得格差が生じることになりそうですね。

しかしながら、asktakaはパソコン技術もさることながら、今後は英語力 の差が一層の所得格差を生むような気がします。先日の日経朝刊のコラム「回転いす」の中に、テルモの和地孝社長が“英語を社内の第２公用語にしよう”と述べているという話がありました。こうした発言のきっかけは、同社がドイツの提携先の医療用具メーカーのトップから、“英語を理解しない社員が多い”点を指摘され、それではこれから“生き残れない”とたしなめれれたからのようです。

こうした英語を重視する動きは以前からありましたが、ネット社会の共通語が英語とあっては、ますますこの傾向は高まることでしょう。何せ英語ができなければ情報量は半減しますからね。それと、グローバルに活躍するチャンスを失いますからね。

これからの日本ではデジタル・デバインドよりも、むしろ英語デバイドともいうべき現象の方が深刻だと思います。それはすでに一部で日本でも顕在化しています。この傾向がもっと強まれば、日本人の英語力は飛躍的に向上するかもしれませんね。

これが将来どのような雇用構造の変化をもたらし、社会に影響を与えるのか、他人事ではなく皆さんの身近にもその影が迫っていますよ。

お知らせ：昨日の話題は「今日の言葉（７）：“近視眼的マーケティング”より 」でした。

コトラー先生にご出馬いただいたので、ことマーケティングではレヴィット先生にふれねばなるまい。ということで、今日はハーバード・ビジネス・レビュー誌に発表された珠玉の論文“近視眼的マーケティング(Marketing Myopia)”（1960）からエッセンスを拾ってみましょう。

「管理職は自分たちが製品を生産してるとは考えず、顧客創出につながる価値満足を提供していると考えるべきだ」

「今日の鉄道は窮地に立たされている。これはほかの輸送機関が代わって需要を満たしているからではなく、・・・鉄道自体が需要を満たせなかったからだ」

「鉄道は自分たちが輸送事業ではなく鉄道事業をやっていると考えていたため、顧客をほかに持ってしまったのだ。自分の業界を誤って定義してしまった理由は、郵送を優先に考えるのではなく、鉄道を優先に考えてしまったためだ。言い換えれば、顧客志向ではなく生産志向だったからである」

レヴィットが大量生産全盛時代に、あえて顧客やマーケティングの重要性を指摘した点は見事です。ただ本人も認めているように、この点だけではドラッカーの２番煎じの感は否めません。むしろ、顧客の視点から事業の定義を変えるといった主張こそ、現代にも通じる輝きがあると思います。

映画産業はかって映画製作ビジネスという視点しかなかったために低迷し、エンターテイメント産業と定義し直したことによって復活しました。 この点はディズニーの例を見ればよく理解できると思います。

それから、レヴィットは「成長産業などというものは存在しない」と述べています。成長は特定の産業や企業についてまわるものではなく、成長の芽がどこにあるか見つける“洞察の鋭さ”にあると指摘しています。トム・ピーターズらが書いた「エクセレント・カンパニー」の中の企業をみるまでもなく、栄枯衰退は世の常ですからね。

今IT産業の成長力が他を圧倒していますが、１０年もすれば成長率は鈍化するでしょう。そうなれば、企業のリーダーや起業家の洞察力の有無が一層その企業の盛衰を分けることになると思います。１０年といわず、もうすでにその傾向は出ていますね。

お知らせ：昨日の話題は「今日の言葉（６）：マーケティングは社会的・経営的プロセス 」でした。

Ｅビジネスが台頭する中で、技術とともにマーケティングが見直されています。２１世紀は情報通信技術をベースに、従来の業種、業態を超え、国境を超えた複合ネットワーク企業体がリードする社会になると思います。そうなれば、これまで以上に顧客を視点にしたビジネス発想が求められるからです。 マーケティング発想と戦略眼がなければ、次代の合従連衡は単なる弱者連合になることは必至です。

マーケティングといえば、フィリップ・コトラーを抜きに語ることはできません。主著「マーケティング・マネジメント（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Cntrol）」は、現代を代表する包括的なマーケティング書です。コトラーはこの本の中で、マーケティングを次のように定義しています。

「個人や集団が、価値ある製品を創造し、提供し、他者と交換することによって、必要なもの・欲しいものを手に入れる社会的・経営的プロセス」

コトラーは、マーケティングを“社会的・経営的プロセス”と見なすことによって、それを単なる一機能からマネジメントの中枢へと導いたといえましょう。

また、一般には直感的に分かりにくい市場という概念を、「特定のニーズや欲求を共有し、それを満たすために進んで交換を行う意思と能力をもつようなすべての潜在的顧客」から成り立っていると述べています。市場規模は、潜在的顧客の規模と言い換えればよく分かりますね。

いずれにせよ、マーケティングは顧客と企業を結びつけるプロセス全体を意味する以上、ビジネスの基本であることは間違いない。コトラーによると、マーケティングに成功している企業は世界でも少ない。つまり、米国企業では、P&G、アップル、ディズニー、ノードストローム、ウォールマート、ミリケン、マクドナルド、マリオット・ホテル及びデルタ航空など。日本ではソニー、トヨタ、キヤノンのみです。

こうしたマーケティング志向の企業が少ないのは、「組織の抵抗」「遅い学習」「忘れやすさ」が災いしているとコトラーは指摘しています。日本企業のことをいっていると思いきや、そうではないらしいですね。これらの点は世界共通ということは、マーケティング志向の定着化はなかなか骨だと思います。ということは、日本企業もまだまだマーケティングで世界のトップになりうる余地があるということではないでしょうか？２１世紀が楽しみですね。

お知らせ：昨日の話題は「今日の言葉（５）：管理とは計画し、組織し・・・ 」でした。