「株価の末説」にも 述べたように、安さんの考えた 経営指標では、基本投入費原理から 次の
ような関係があることが判ります。 《エンデ・ゲゼルへ 戻る》《末説一覧へもどる》
経営資本利益率 ＝ 基本投入（費）率 × 付加価値利益率 × 総合生産性指標（IPI）
①
② ③ ④
① ： 経営資本利益率 ＝ 営業(経常)利益 / 経営資本 [ : 0.075 ]
② ： 基本投入（費）率 ＝ 基本投入費（設備費＋労務費） / 経営資本 [ : ? ]
③ ： 付加価値利益率 ＝ 営業(経常)利益 / 付加価値 [ : 0.150 ]
④ ： 総合生産性指標（IPI） ＝ 付加価値 / 基本投入費（設備費＋労務費） [ : 3.000 ]
この それぞれの指標項目は、個別企業の指導実績や 経営指標のベンチマーキングなどか
ら、前記の ①③④の項目の末尾に、[ : ○○○○ ]で示した数値が 目標化できます。②の基
本投入（費）率は 安さんが誘導し策定した数値なので、前記の式に 目標数値を代入して求め
ると、②は 「基本投入（費）率 ＝ 0.166」になります。これは基本投入費を基準に「１」とし
たとき 式の形から、経営資本が基本投入費の「６倍」以上の場合に ①の経営資本利益率が未
達になり、経営や生産方法の革新が 必要になることを示しています。
つまり 最終成果の目標の①や、中間で確保すべき目標の③が 妥当であれば、技術的手段
に左右される目標の ④［あるいはＣＯＭ：機械化係数＝｛設備費/（設備費＋労務費）｝］を
選択すると、総合的な資金効率を表わす ②の目標値が策定できます。④の選択は 一見設備
のハードだけの様ですが、実際には 在庫の持ち方や工程管理の方法などのソフト部分が含ま
れ、それが結果として ②の資金効率に影響する訳です。このようにして メーカー（製造業）が
健全な経営を続けるには、生産手段の ハード・ソフトの組み合わせを工夫し、②の基本投入
（費）率を参照しながら 「経営資本を （流動する中でも 比較的に安定している）基本投入費の
６倍以内に抑え込む」必要が見えてきます。これは安さんが開発した 新しい視点です。
この視点は 在来の経営指標に比べ具体性があり、在来指標と併用すれば 大きな効果があり
ます。経営資本を大きくする要因には 「生産工程の前後や仕掛品などの 在庫」・「売掛金・前
払金・貸付金」・「投資や権利を含む 不活動資産の保有」・「計画遅れ分の繰り延べ資産」・「割
引費用」などがあります。「割引費用」は その評価時点での金利で除した額が、評価的な 資本
への加算額になります。その他 当然に、「設備の陳腐化や 劣化」・「歩留まりや作業ロスなどの
非効率的な生産」も 経営資本を増やしますが、これは 総合生産性指標(IPI)で攻めるのが本筋
です。実例でも ここまで細分化して資本側に逓減余地がなく、思い切って 生産のソフト・ハード
の革新に踏み切って、意思決定を 適確かつ迅速に行えた例が多くあります。
---------------------------------------------------------(歯痒末説 ver3.1)---