| １９９８年 | ４～６月号 |
|
|
▼イオングループ方針発表会 |
| ・今後の変化⇒①情報技術の発達②高齢化の進展③エコロジーへの対応 ・大店立地法⇒地方から誘致される企業とされない企業の選別 ・今後のＧＭＳ⇒「お客様の不満解決」による新たな総合力の構築 ・欧米企業との合弁⇒日本にない魅力ある業態の早期導入。グループにない優秀な小売技術の短期習得。 ・優秀な人材獲得。人事政策のグローバル基準への転換。 | |
| ０４.１９ | ▼宇都宮マイカル社長（日経4/20「リーダー研究」） |
| ・いくら戦略が正しくても時間を区切る戦術が的確でないと事業は成功しない。 ・ここに宇都宮の経営観がある。スピードだ。 「時代によって数量の単位は変わるが、時間がコストを計る最後の物差しだという図式は変わらない。」 | |
| ０４.２６ | ▼体質を変える改革のためになすべきこと（「なぜ会社は変われないのか」） |
| ①経営側が改革に対して本気であることを口で言うだけでなく行動で示す。 ②社員が自分のこととして会社の改革を本気で考える。 ③生きた情報がどんどん流れるようにする。 | |
| ０５.１７ | ▼再建スペシャリスト（日経ビジネス） |
| ・「私たちの仕事はいわば救急治療室の緊急医みたいなもの。 ・死にかけた企業を蘇生させるために流れ出る血を止め外科手術を施し体を回復させ、通常医にバトンタッチする。 ・まず行ったのは止血作業。時間単位で流れ出る現金の流出を抑えることが延命策の第一歩。 | |
| ０５.２４ | ▼発展途上国の新たな”敵”（5/22、日経） |
| 昨年以降、東アジア各国が通貨・金融危機に苦しむのを見ると冷戦後の発展途上国の新たな”敵”として市場が登場したかのようだ。（略）市場が恐るべき力を持った今、経済発展は政治改革を伴わなければ行き詰まるということである。 | |
|
|
▼EC(エレトロニック・コマース）がもたらす商業革命（日経） |
| ＥＣがもたらすものは、便利な買物、安全な決済というだけではない。産業の領域を地理空間から情報空間へ転換する、経済の原理を規模の経済から速度経済に移行する、商業の構造を供給指導から消費主導に逆転するという革命である。こう認識できた企業が21世紀の産業社会の覇者となりえるのである。 | |
| ０５.１７ | ▼二極化する消費経済（日経ビジネス） |
| ・先進国の労働者の能力が発展途上国の労働者の能力と大差なければグローバル化により、両者の賃金は均一化する。 ・高度の技能を持つ労働者への需要は高まっているがその供給は追いついていない。しかし、中位以下の技能の労働者の需要は大変な勢いで縮小している。この結果、技術のある労働者の賃金は上昇し続け、持たない労働者の賃金は下がる。（レスター・サロー） | |
| ０６.１４ | ▼人事・賃金改革のシナリオ（日経） |
| ・社員区分の多元化により「平等主義」を緩和し、仕事の配分、人の配置、キャリア管理、賃金決定のすべての分野にわたって「市場化」の要素を組込んでいくという方向で人事改革が進
もうとしている。その結果、社員とくに総合職型ホワイトカラーの働き方は確実に「企業内自営業化」してくる。 | |
| ０６.２１ | ▼消費者の時間は宝の山（日経ビジネス） |
| ・消費者は「無駄な時間を節約する”省時間”によって生み出した時間で、ゆったりと余暇の楽しみを味わう”賞時間”を欲している。 ・第二段階は「省時間」と「賞時間」を両立させたサービスや商品を提供することだ。「時間を効率的に使っている」と感じさせながら、結果として消費者の時間を奪うのである。 | |
| ０６.２８ | ▼会社の中の困った人たち（Ｍ・ケッツ・ド・ブリース著） |
| リーダーは将来のビジョンを立て、社員の能力を引出し、エネルギーを方向づけ、動機づけを与えなければならないが、同時に、組織化を行い、計画を立て、統制して社員の行動に報酬を与えなければならない。 「ビジョンを立てる」というのは、方向性を定め、社員をその方向に向って努力させる能力である。 |
