| 上司に求められて日々の業務のポイントを「週報」として報告するようになった。 これが意外と新たな生活のリズムを創造し、日々の問題意識を呼び起こすツールとなった。 通勤途上で読む日経新聞や日経ビジネスは、様々の情報をもたらしてくれる。 折々の問題意識に触れる情報のストックスペースとして「週報」は格好の場でもあった。 １９９７年の１０月頃からのストック情報を「ビジネス・エッセンス」としてまとめることにした。 |
| １９９７年 | １０～１２月号 |
| 10.１２ | ▼経営情報の共有化 |
| ・従業員を大切にする第一歩は経営情報の共有化。 | |
| 10.19 | ▼第３セクターの経営実態（泉佐野コスモポリス社長・日経ビジネス） |
| ・『取締役であることより先に、出資母体という「債権者」側の代表であり、商法上の取締役の責任 なんて、少しも感じていない。これが第３セクターの経営陣の実態です。』日経ビジネス「敗軍の将兵を語る」 | |
| 11.02 | ▼ソフトバンクの裁定取引（日経ビジネス） |
| ・ソフトバンクは、日米間にある２種類の落差を利用して裁定取引をしている。１つは「市場（マーケッ ト）」の落差、もう１つは「デジタル情報革命」の落差である。 | |
| ▼コアテクノロジー（日経ビジネス） | |
| ・『競争力の源泉となる自社特有の経営資産』 ・自社のコアテクノロジーを何に求めるか ・その武器をゆるぎのない強みに仕立て上げること ・現実には強みの強化よりも弱みの補強を優先してしまう ・弱みの補強は報われることが少ない ・補強のためのコストや時間など、失うものが大きすぎる | |
| 11.16 | ▼ドラッカー語録（日経ビジネス増刊号） |
| ・若い人達はゼネラリストと呼ばれるのを嫌がるようになった。 ・知識は高度に専門化されねば役に立たない時代 ・組織の機能は、専門知識に生産的機能を果たさせること ・変化が激しい時代には、外の情報の方が重要 ・組織をツールとして使う柔軟性が必要 ・地域、業界、市場、文化によって組織を変える時代 | |
| 11.23 | ▼主役交代、隠れ購買層は５０歳以上（日経ビジネス） |
| ・高齢者意識調査「ゲートボール大幅減」「おしゃれしたい、大幅増」 ・消費税アップ後も６０歳以上世帯の消費活発。 前年伸率「外食10.4％」「車購入40%」「教養娯楽6.5％」 ・メーカーは大きな購買力を持つ５０歳以上の需要開拓を怠ってきた。 ・消費を牽引してきた団塊世代が４８～５０歳になった。 ・高齢者は生活をもっと豊かにすることに熱心な層に変わってきた。 | |
| １２.０７ | ▼「情報ネットワークを経営にどう生かす」（日経ビジネス・常盤花王会長） |
| ・コストというものをあらゆる角度から攻めてみて気づいたのは、「仕組み」を変えないとダメだということ。 ・人や組織の仕組みとコンピューターの仕組みが重なり合うことが大切。 ・システムというものを常に外と合うように広げながら進化させないと、 逆に仕事が制約されてしまう。 ・部分最適より全体最適。立派な部分を集めても立派な全体にならない。 ・現場に手段を与えて動機づけさえすれば現場はいろんな改善をする。 | |
| １２.14 | ▼「米国のニューエコノミー論」(日経ビジネス） |
| ・経済界に起きている２つの大きな流れをニューエコノミーと呼んでいる。 ①経済の国際化→資本主義の拡大。市場原理。規制緩和。経済統合。 ②情報技術革新→成長の中心。高賃金・製品安がインフレなき成長に貢献。 ・2つの流れが企業にリストラを迫る等の仕組みを根底から覆す。 ・「経済の特効薬」→インフレを起さず生活を向上させ雇用を生み起業が進む。 | |
| １２.２１ | ▼「人生の正午」（日経ビジネス） |
| ・人生の正午過ぎ（４０才過ぎ）は、夢と自分の能力を一緒に棚卸し、まだ実現していない夢について思いを馳せる時期となる。仕事に関しては、生涯をかけて行う仕事を問う時期でもある。 |
