第3章 労働者権利としての視点

はじめに
　前章まで、福祉労働が低位に置かれていることを明らかにした。しかし、一般にこのような本質的な（あるいは蓋然性な）低位さはあまり語られることは少ない。専ら福祉のやりがいや聖職者意識を鼓舞する言説が多い。その陰で賃金の抑制を行い、過重労働が平気に行われていることは周知の通りである。
　ところが労働者側にも低位な労働環境におかれているのが分からない人や慣れて（あきらめて）いる人も多い。いわく、低賃金でも給料がもらえればよい。多少きつくても自分が我慢すればよい。業務内容がおかしいと思うが、声を挙げると管理職や上司ににらまれてしまうから見ないことにする。等々である。そこには自分一人ではどうにもできないといった無力感がある1。
　福祉職と言えば、専門性が強調され、どう利用者と関わるべきなのかに集中しがちである。しかし、我々現場の職員はまず組織の中にいる労働者であることを考えるべきである。組織といえば単に先輩・後輩、ベテラン・新人等での「自分の立ち位置」を考えてしまう。しかし、本来まず「労働者としての権利」が組織の中で保障されているのか。といった「組織のあり方」から考える必要がある。それには施設で労働権の何が保障されるべきなのか。そして現に今何が侵害されているのか。そもそも現場とは何をすることなのか。労働・業務内容のありかたを考えるべきである。
　このような視点で、これまでの論述を踏まえ、ともすれば労働者としての正当な権利をないがしろにされている現状を批判する。その上で、よりよい職場環境を目指すことが結局、自分自身の労働者としての自律性を促すことになることを述べる。

第１節 労働環境（配置基準・給与など）
はじめに
　本節では、まず、福祉労働では競争原理や市場原理の導入によって賃金の形態が変わってきている。このことについて批判を加える。その上で、どのような言説で対抗できるのかを論じる。

第1項　能力主義について
　利用者へのよりよい取り組みに関する論文は枚挙にいとまがない。しかし、福祉「労働者」にとってのよりよい取り組みは利用者のそれに比べて無いに等しい。あっても能力主義の導入とか人事考課のあり方といった程度である。
　しかし「日本の会社の中に「能力」を測るモノサシがない」（橋本〔2004,P.203〕）といわれる。能力とは売り上げなどのノルマ達成の過多ではない。能力ある人を評価する「人を見る目」である。それは主観で曖昧なものである。
　福祉労働の業務は、こなさないといけない業務内容はあるが、いわゆる売り上げなど経営に直接響くようなノルマはない2。さらに、福祉労働はチームワークで行う労働集約型である。そのため、個人が業務内容をこなせないからといって、給料を人事考課によって減らして良いことにはならない。往々にして、業務内容そのものの過密さや人的な配置基準によって「こなせない」ことが多い。結局、人事考課も能力主義の導入もそもそも主観的で曖昧なものである。さらに、上記の理由（チームワークや労働集約型）で福祉職にあっては決して効果のあるものではない。能力主義や人事考課を導入したがる理由として、賃金の抑制をしたいだけの場合が多い。

第2項　経営努力とは何か
　確かに、福祉業界は高賃金が望めない。しかし、経営者は収益と費用、コストカット等の「カネ勘定」に腐心するのでない。そもそも経営者の求められるのは、「どういう商品・サービスをどう作ってどう提供すればうまくいくのか」（藤井〔2005,P.21〕）という視点が必要である。福祉労働は、ただ単にその場限りに提供すればよいサービスではない。福祉施設は、利用者への生活過程に関わり続ける継続的なものである。場合によってはその関わりは、20年以上にも及ぶ。そのため、いかに利用者を把握し、サービス提供をするのかいう吟味と蓄積が問われる。
　たかが個人であっても、施設がいかに取り組んでいるかがフォーマル・インフォーマルの評価になる3。そのためには福祉施設では、労働者が継続的に勤めることができる環境であることが前提になる。次から次に辞めていくような職場に質の良いサービスを継続的に提供することは難しい。よって、人材育成こそが施設運営上もっとも重要なテーマとなる4。
　施設への財源が縮小傾向にあるのは確かである。しかし、職員のモチベーションを高めるのは、つきつめていえば労働条件の保障が根底にないといけない。その内実について述べると以下のようなことが考えられる。

• 会計基準の変更や民営化などの制度変更を逆に施設経営の自由裁量度が高められたと受け取ることも出来る。人材育成や労働者の賃金保障はより柔軟に行えるとは言えないか。
  
• 労働を単なる感情に訴える（福祉の心など）のではなく、正規職員と非正規職員の業務上の明確で公平な基準の設置を行う。業務内容の具体的な論拠を示す。
  
• 正規職員になるにはどのような道筋があるのかを明確に示し、それが公平な基準に基づいていることを説明し、その条件に満たされた場合は確実に履行する。
  
• 給与体系の段階などの説明で労働者の生活の見通しを示す。事業の経営について現場職員も知ることで経営に参画する重要な役割があることを認識する。このことについて、労働者側は制約があり知らないことが多すぎる。決算書を見てもその数値の妥当性などまったく分からない。学習を通して施設の経営の内実を学んでいくことが必要である。

• 賃金を得る仕事だけが労働ではない。家事や育児なども立派な労働である。それらを通して、家族・夫婦という関係性を見つめ直すことも大事なことである。
  
• また、何も外に出るだけが社会性を作り出すわけではない。読書、映画鑑賞などなど仕事以外の趣味を持つこともまた自分自身の幅を生み出す。まずは、仕事だけが生き甲斐という依存状態から抜け出すことである。
  
• 仕事に追い込まれすぎたりすることによるストレスの増大は良く指摘されている。よって、十分に休み、年休はめいっぱい取得し、年に一二度はまとまった連続休暇を取る。
  
• 残業はできるだけせず、労働が過重な場合は労働組合や経営者に是正を求める。もし是正されないのなら労働基準監督署に申告する。
  
• 逆に言えば、経営者は年休の取得やサービス残業の是正と通して、業務内容に見合った要員確保が必要になることを意味する。労働過密や労働強化を避けるための人員配置を経営者は自助努力をする。実際に、労働組合との要求運動で増員をしている施設が存在する（真田〔1992〕）。