今月の提言

１１月の提言：『カネボウとダイエーにみる企業文化の功罪』

カネボウやダイエーが産業再生機構の支援のもとで再生を図ることになったが、時代の流れを感じるのは筆者だけではないだろう。特に、筆者はこの二社をみると、企業文化の重みとそれを変革することの難しさを痛感する。

もちろん企業文化は大事である。明文化されておらず、トップや社員の心の中にある企業文化が、実は企業の行動に大きく影響を及ぼしているケースが多いからである。カネボウの場合は、「家族主義的運命共同体」と「温情主義」といった文化が変化の芽を摘む一因になったといわれている。ダイエーはトップの指示でしか動けない「指示待ち」文化、トップの言う通りにしか動かない「いいなり」文化が、現場が考え行動する創発的動きを阻害してきた。もっとも後者の場合は、そうしなければ首が飛ぶし、かつて一世を風靡した流通王国も似たような傾向にあった。

しかしながら、カネボウもダイエーも、上述した企業文化ゆえにわが世の春を謳歌した時代があった。カネボウの企業文化は、中興の祖といわれた武藤山治氏に由来する。同氏の温情主義経営は、当時女工の労働環境の改善に熱心な会社として、日本的経営の嚆矢ともいわれた。家族主義的な経営がその時代の旺盛な需要と相俟って、安定的な成長軌道に乗ったのである。

一方、ダイエーは中内功氏の「安売り哲学」が流通革命を促し、量販店（総合スーパー）を日本に定着させた。ダイエーは大量出店によって、高度成長期を経た７０年代以降の消費行動を変えた。そして、こうした積極的な店舗展開には、トップの果断な意思決定が不可欠であった。

企業文化は、創業者やトップの哲学に根ざしているだけに変えることは難しい。だが、ここは老舗企業の知恵ともいうべき「不易流行」から学ぶべきである。つまり、「不易」とは永久に変わらぬ不変の原則をいい、「流行」とは時代に応じて変化する可変の原則をいう。時代に合わなくなった哲学や文化は変えていくべきなのである。

そこで、自社に企業文化を変える力が備わっているかどうかは、次の点をチェックするとよい。

自己診断能力があるか

謙虚に聞く耳をもてるか

変革のリーダーをトップにもてるか

先ず、何を変えず、何を変えるべきかを自らチェックする組織能力があるかどうかである。この際の基準は、例えば顧客あるいは市場への迅速的な対応が可能かどうかという点で、闇雲に米国流の経営を取り入れることを意味しない。何を変えるかが分かれば、あとは実行あるのみである。分かっていて実行できないとすれば、それは経営トップの問題である。

次に、自らを客観的に診断することは難しい。そうなると、外部の人にチェックしてもらうことになるが、問題は「聞く耳」を持つかどうかである。単に「聞き置く」だけでなく、実行しなければ「聞く耳」を持つとはいい難い。

最後に、リーダー（経営トップ）とマネジャー（ミドル）とは本質的に異なる。リーダーとはビジョンをもち、今後の企業の進むべき道を方向づけ、人心の統一、動機づけを行う人をいう。直感的だが真の問題点を突き詰めようとする人でもある。他方、マネジャーは、問題解決能力に優れ、計画づくりや予算管理に能力を発揮する。問題は、こうしたマネジャー能力が優れた人が、リーダーとしての能力を発揮できるかどうかである。日本に「経営のプロ」がいないとよくいわれるが、筆者はこれはマネジャーが必ずしもリーダーになりえない証左だと思う。企業文化を変えて、企業を変革するには真のリーダーが求められるのである。コーポレート・ガバナンスが機能していれば、必要であればそのようなリーダーがトップの座に着くはずである。

読者の会社の企業文化は、「不易流行」の観点からみて変える必要があるかどうかを自問してほしい。もしその必要があれば、上記の点をチェックして変革に着手することをお薦めしたい。

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