実践的評価者研修 of ビジョン経営のライフデザイン研究所

外資系半導体メーカーの人材開発室長をしていた時、「評価者研修をする」ということになりました。
1980年代後半、米国本社主導ではじまった「TQM(トータル・クオリティ・マネジメント)」、それに続く日本法人における「全社的な目標管理制度」の導入、人事制度の改訂、その一連の流れとして「評価者研修の実施」があげられたからです。
その当時私が勤務していた外資系企業のL社は、各部門のマネジャーをヘッドハンティングして採用していました。
人事制度を改訂しても、「社員ひとり１人の人事評価」は各部門のマネジャーの「好き・嫌い」で行われているのが実情でした。
人事制度の重要な部分である「公正な評価」をするための評価者研修は避けて通れない「最重点課題」でした。
人事系の専門書籍、専門誌を調べ、評価者研修(その当時は考課者訓練)のあらましは理解することができました。
さて、いよいよ講師を探し始めました。人事系の出版社、社員教育ファームを訪ねてまわりました。
ところが、「評価者研修」をしてくれる講師は１人もいませんでした。
結局、私自身でカリキュラムを組み、評価者研修用のビデオを取り寄せ、準備しました。
開催日は営業部門からの強い圧力により、２月１１日の祭日となり、私が講師役をしました。
研修内容は、「初歩的な評価の知識の習得、および評価の実践」でした。
各マネジャーからは、「よかった」というフィードバックをいただきました。
今、振り返って考えると、「評価基準(それも大雑把な能力評価基準)」を各部門のマネジャーが相互に話し合うことにより、「自分自身の好き嫌いのくせ」が認識できたからではないかと思います。
「評価の知識」よりも、「他の管理者との対話」を通して、「自分自身のくせ」を認識できたことが、「よかった」ということにつながったと思われます。
1993年、私は「人事系コンサルティング会社」を設立しました。
評価者研修は、専門分野の１つとして育っていきました。
1993年から2～3年は、「モデルケースによる評価者研修」をしていました。
各企業で実在しそうなモデルを想定して「そのモデルの行動を文章化」し、各部門のマネジャーが「評価」、評価点のズレを話し合うこと等をしました。
モデルケースでは、「いろいろな意見」が出て、それについて「自分はどう考えるか」を深めることが重要です。
しかしながら、受講者の多くは、「これはモデルだから・・・」という意識があり、「真剣な討議」はできないことが分かってきました。
1996年ころからは、モデルケースを使うことを止めました。
「参加された受講者自身の成果」を「他の受講者が評価する」ようにしました。
この結果、「真剣な討議」を受講者がするようになりました。
さらに、各部門の間にあった「しがらみ」や「壁」が少しずつ壊れていくことが確認できました。
「自分に求められている成果」とは何かが、他者からの「フィードバック」により明確になってきました。
現在、私がお引き受けする「評価者研修」はすべて、このやり方で行っています。
数年前、「デジタルカメラ、コピー機」などの精密機器をつくっている大手企業の人事部門の方から評価者研修のご相談がありました。
モデルケースを使わない方式の評価者研修のプレゼンテーションをしました。
担当者の方は、「けんかになりませんか」「本当に大丈夫ですか」と心配されていました。
ある程度の修正をして、モデルケースを使わない方式の評価者研修を実施しました。
結局、けんかにもならず、研修は無事、終了しました。

(1) 評価者研修の目的はきちんと評価ができるようになること
どんなに立派で体系的な「知識」をテキストを使って教え込んでも、評価ができるようになるとはいえません。
地道に評価実務を繰り返すことにより、徐々に公正な評価ができるようになります。
(2) 評価対象を間違えない
仕事で成果を出すことがまずは重要なことです。
ケーススタディを使った評価者研修では、能力評価、行動評価が主なため、受講者各人の「仕事(成果)」を評価することはできません。
管理者の役割は、「いいチーム(職場)をつくり、チームとしての成果を出す」ことです。
これまでの、成果主義・能力主義では「個人の成果」を強調するあまり、管理者に求められている「いいチームをつくる(M機能)」と「チームとしての成果を出す(P機能)」の一部しか評価してきませんでした。このことに気づかせることが、現時点での評価者研修では重要なことです。
30歳前後の優秀な社員が続けて辞める会社は赤信号です。P機能のみを追求する、評価する会社では、社員がP機能しか考えなくなり、M機能の長期的発想をしなくなります。リーダーシップ、マネジメントで重要な部分が抜け落ちてしまいます。
(3) 評価者のばらつきをなくすことは無理かもしれない
評価者はどうしても「自分の好き・嫌い」で評価してしまいます。
評価者研修では、その「好き・嫌い」の基準を明確にすることが重要です。
仕事で結果・成果を出すことが好きな管理者は、評価基準も「結果・成果(P型)」ですから、「コミュニケーションをよくする」といったような「いいチームづくり(M機能)」には、関心がありません。組織・会社の評価基準で「M機能も重要であり、評価対象とする」といったことがあれば、少しは考えるかもしれませんが、それでも、好き・嫌いはなかなか直らないと思います。
評価者研修とは、「部下の評価の方法を教えてくれる」と思っている評価者が大半です。社員は皆、自分は「いい仕事をしている」と思っています。管理者も同じで、「いい仕事をしている」か「どうしたらいい仕事ができるようになるかで悩んでいる」と思われます。自分自身の「仕事の成果」を発表していただくことで、「改善点」が本当によく見えてきます。
以上のことを踏まえた上で、それでも「公正な評価」をしていく手順を考え、次から次へと試行錯誤を繰り返していくことで、自社にあった評価基準、評価方法ができ上がっていくと思われます。

ある印刷会社で「副部長対象の評価者研修」を実施しました。初年度は、「評価の目的」について考えました。「当社の評価基準とは何か」についても、グループ討議を通して考えました。受講者ひとり１人の仕事の成果・プロセスを発表してもらい、そこから、各部門の評価基準を導き出して行きました。
この会社では、半年ごとに継続して「評価者研修」を実施しました。2年が過ぎた、5回目の評価者研修の時、やっと、全社的な「ミッション」が明確になり、自部門の「仕事の評価基準(P機能)」が決まりました。
このプロセスから、受講者の副部長たちから、「部長にもこの研修を実施してほしい」という声があがりました。私は、「研修名を変えるならば、実施します」とお答えしました。2〜3ヶ月後、部長を対象にした研修を実施しました。研修名は、「評価者研修のご報告会」です。「副部長の方々には、このような研修を実施しました。皆さんも体験してみてください」と、評価者研修を実施しました。この結果、副部長たちの評価基準と、部長の評価基準が少し近づいたことが確認されました。
評価者研修を続けると、「セクショナリズムがなくなったり、お互いの意見を尊重する」ことができるようになるようです。「自分が正しい、お前は間違っている」という、ことから、「何がお互いにとって正しいのか」を探り始めるようです。

研修料金「10万円〜30万円/日」(１人2万円×人数、最低10万円・最高30万円まで)、交通費・宿泊費「実費」
打ち合せ時の費用「１回目は交通費実費のみ」「2回目からは3万円/3時間まで、及び交通費実費」