リーダーシップ研修 of ビジョン経営のライフデザイン研究所

新人〜中堅社員のいわゆる一般社員(チームメンバー)に必要なスキルは「業務知識・技能」であるテクニカル・スキルが一番大きい。実務で活かせるスキルが大きな意味をもっています。
この層の人たちは「個人でいい仕事をする」ことが求められている。

管理者となると、期待される「役割」が大きく異なってきます。
管理者に期待されている「仕事の成果」とは、チーム・レベルで達成する「チーム成果」となります。
「個人でいい仕事をする」のではなく、「チーム全体でいい仕事ができるようにマネジメント」することが期待されています。
管理者はチーム・メンバーに仕事を任せ、彼らが成果を出せるようなチームづくりをすることが重要です。

経営者は、「未来の会社・組織全体の方向性を示す」ことがポイントです。

全ての階層に等しく求められているスキルがあります。
それは、ヒューマン・スキル。
人を大切にするという考え方・行動です。
人間力という解釈をする方もいます。
人に嫌われる仕事の仕方をしても「自己満足」していて、気にしない人もいます。
仕事さえ出来ればOKという考え方をする会社・組織・個人もいます。
ヒューマン・スキルは仕事をする場面だけでなく、すべての人間関係でかかわってくる大きなスキルです。

三隅氏のPM理論では、管理者に求められるものは、２つ。
　　　　(1)　仕事で成果を出すこと(P機能)
　　　　(2)　チームづくりをすること(M機能)
P機能とは、個人の成果ではなく、チーム成果のことです。
一般的に仕事の成果とは「売上高」と考えられがちです。
利益を得るのが会社の目的だと解釈する経営者もいらっしゃいます。
ドラッカーはそうではない、と言い切っています。
当社もP機能とは「顧客満足」につながる「価値の提供」とし、その対価として、売上があがるという考え方をしています。
M機能とは、最近の言葉ではチーム・ビルディングです。チーム・メンバーのモチベーション(やる気)を出させ、メンバー一人ひとりの人財開発をすることが経営者・管理者に求められています。

チームのつくり方(チーム・ビルディング)には大きく２つの方法があります。
　　　　(1)　人を中心としたチームづくり
　　　　(2)　概念を中心としたチームづくり
従来のリーダーシップ理論では、「人」を中心とした考え方が主流でした。
経営トップが中心になって、リーダーシップを発揮するという考え方です。
ビジョナリーカンパニーという書籍が世に出たあたりから、「概念」を中心としたリーダーシップの考え方が一般的になってきました。日本が得意とする「理念経営」も、この考え方のリーダーシップのとり方です。
後継者へのバトンタッチがうまくいかないのは、経営トップが「人中心」のマネジメント・スタイルから抜け出せないからです。
200年以上続く企業では、「家訓」のような「概念」があり、それが延々と守られています。
リーダーシップスタイルを「概念中心のビジョナリー・リーダーシップ」に変えていくことが、二代目、三代目に事業をうまく引き継ぐ秘訣です。

リーダーシップを発揮する上で大切なことはコミュニケーション。
コミュニケーションとは「話すこと」だと理解している人が数多くみられます。
コミュニケーションとは「聴く」「話す」という「意思のキャッチボール」です。
チーム・ビルディングではチーム・メンバーの「やる気」を出させることがポイントです。
話を聞いてもらえない「一方的なコミュニケーション」をしていては、メンバーの「やる気」を引き出すことはできません。
これは、「チーム・メンバーを人財として大切にする」ことにつながっています。
リーダーが「何を考え、どう思っているのか」というリーダーの心のありようは、すべてメンバーとのコミュニケーションで暴露されてしまいます。

魅力的なビジョンを掲げ、そのビジョンを全員で実現させるという「ビジョナリー・リーダーシップ」が当社の特徴です。
また、リーダーシップ研修を企画・実施する時に重要な考え方は、受講者の方々にリーダーシップ理論を教えるのではなく、受講者の方々がリーダーシップをとれるようにすることです。
当社のリーダーシップ研修は通常4日間のコースで構成されています。(添付研修スケジュール参照)
習得する項目は次の通りです。(会社・組織の実情にあわせて組合せができます)
　　　　(1)　コミュニケーション(特に「聴く」力をつける)
　　　　(2)　リーダーシップの基本知識(グループディスカッションにより自分の考え方を明確にする)
　　　　(3)　チームのビジョンづくり(「チーム成果」「どんなチームにしたいのか」を明確にする)
　　　　(4)　チームのビジョンの実現計画作成(特にチームメンバーの役割分担が大切)
　　　　(5)　チーム・メンバーの行動観察の仕方(メンバーを観ることが大切)
　　　　(6)　チーム・メンバーのOJDの仕方(仕事を通した人財開発の方法・価値観の共有が最も重要)
　　　　(7)　ファシリテーション・スキル(人をまきこんで、客観的に問題解決する方法。効果的な会議の仕方)
　　　　(8)　評価の理解・評価の仕方(自分自身のリーダーシップ力を自己評価することが大切)
　　　　(9)　リーダーシップの実践(インタバル期間を設け、実際に各項目を試す)
　　　　(10)　心のコントロール(うつ病対策)
4日間まとめて研修する企業もありますが、分解してリーダーシップを高めていく例もあります。
例えば、2日間研修で、チーム・ビルディングを主体とした研修内容にした企業もありました。
最近、目立つのは「OJD(オン・ザ・ジョブ・ディベロップメント=仕事を通じた部下育成)」に弱い管理職が増えてきたことです。
1990年代に日本企業の人事制度が「個人成果主義」にぶれたため、このような傾向になったと思われます。
評価者研修の問い合わせがあり、人事部門の方と打ち合わせをしたところ、リーダーシップの基本から行なうことになった企業もありました。
仕事の成果を期待して当社のリーダーシップ研修を実施し、全国の支社で「M機能」という言葉がはやった企業もありました。その企業では、従来なかった活動が行われるようになりました。例えば、ある支店では定年退職者Aさんのために1泊2日の社員旅行を計画しました。懇親会の時に、Aさんとの思い出を参加者ひとり１人が話し、とても感動的な社員旅行になったそうです。

研修料金「10万円〜30万円/日」(１人2万円×人数、最低10万円・最高30万円まで)、交通費・宿泊費「実費」
打ち合せ時の費用「１回目は交通費実費のみ」「2回目からは3万円/3時間まで、及び交通費実費」